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Groupe Barrière, un virage digital orienté clients
«Nous avons pris le virage digital il y a déjà plusieurs années, en catimini parce que nous sommes modestes, mais nous avons compris que c’est le futur, nous avons travaillé dans ce sens avec tous les métiers », résume Dominique Desseigne, président du groupe Barrière. Cette stratégie « customer centric », associée à une volonté de personnalisation, s’appuie sur l’analyse des données des clients et de leur expérience dans les établissements du groupe (34 casinos, 18 hôtels, 120 restaurants et bars, trois golfs).
Transformation digitale : le papier fait de la résistance
Selon une étude Kodak-Alaris, seulement 17 % des entreprises disent travailler sans utiliser de papier. Les autres subissent des coûts non négligeables : en moyenne, 120 dollars pour la recherche d’un document mal classé, 220 dollars pour la reproduction d’un document perdu et 2 604 dollars pour l’entretien annuel d’une armoire pleine d’archives. Par ailleurs, 10 000 feuilles de papier sont utilisées en moyenne par an et par salarié, mais 1 410 sont jetées.
Pourquoi il faut tresser votre organisation
Éviter le syndrome Kodak et voir son entreprise engloutie par une vague technologique qui n’a pas été anticipée est l’un des challenges de la transformation numérique. Comment ? Laurent Blanchard, directeur général adjoint de Dassault Systèmes, et Michel Zarka, CEO de Theano Advisors, contributeurs de cet ouvrage collectif, suggèrent de tresser les organisations qui doivent être capables « d’intégrer et de partager les flux continus d’informations et d’échanges pour identifier, capter et exploiter de nouvelles sources de valeur. »
Les fondements de la transformation numérique
Le digital est paré de toutes les vertus, mais il en est une qui est rarement citée : « C’est une matière vivante », assurent les auteurs. Et cette matière numérique change de forme en permanence, ce qui conduit à un paradoxe temporel. Ainsi, le temps des technologies a du mal à se synchroniser avec le temps des organisations, qui est lui-même différent du temps d’adoption de nouveaux usages par les consommateurs.
Quand le numérique fragilise les organisations
Selon une étude mondiale du MIT et de Deloitte, réalisée en 2016 auprès de 3 700 managers, l’irruption du digital dans les environnements des organisations, mais aussi en interne, produit un certain nombre de difficultés, en particulier un manque d’agilité et une difficulté à changer la culture d’entreprise, des ruptures sur les marchés (obsolescence plus rapide des produits, abaissement des barrières à l’entrée), une concurrence plus intense, avec de nouveaux entrants, des problèmes de sécurité (piratage, vol de propriété intellectuelle), des difficultés à conserver et recruter des talents pour saisir les opportunités numériques et une évaporation des clients existants.
Vivarte, victime de son retard dans le digital ?
« Se transformer ou mourir » : le titre du dernier ouvrage de Jean-Louis Beffa, consacré aux relations entre les grands groupes et les start-up, résume bien la situation dans laquelle se trouvent la plupart des entreprises. L’auteur y explique pourquoi, dans un monde numérique, la transformation ne peut pas s’appuyer que sur les start-up.
Transformation numérique hospitalière : l’alliance des données et de la technologie
L’AP-HP (Assistance Publique-Hôpitaux de Paris) a mis en place un conseil du numérique, qui réunit des spécialistes du numérique, des ingénieurs, des médecins de l’AP-HP et des praticiens extérieurs, pour conseiller la direction générale. C’est l’un des volets de la transformation digitale des hôpitaux, expliquée par Martin Hirsch, directeur général de l’AP-HP.
Les multiples facettes de la stratégie
Comment définir la stratégie ? Hélas, il n’existe pas d’approche simple. Pour Bruno Jarrosson, « la stratégie est une discipline obscure. Il est difficile de savoir ce qu’elle est ; aucune définition complète, consistante et finie ne s’impose. » Elle est en tous cas multiforme puisque ses principes s’appliquent à des domaines aussi divers que la guerre, la diplomatie, les relations interpersonnelles et, bien sûr, l’entreprise et l’organisation.
Pourquoi les programmes de transformation échouent-ils ?
Les grands programmes de transformation, qui consomment beaucoup de temps et de ressources, échouent dans 70 % des cas, affirment les consultants de McKinsey. L’une des raisons avancées est le fait que les entreprises concernées disposent rarement de la bonne combinaison entre les compétences, la culture et l’implication du management pour réussir la transformation.
Ubérisation, pour le meilleur ou pour le pire ?
L’ubérisation, terme popularisé par Maurice Lévy, président de Publicis Groupe, est rapidement devenu anxiogène pour les dirigeants d’entreprise. Synonyme de rupture de business modèles, de concurrence agressive de la part de « barbares » et de captation indue de valeur, l’ubérisation est-elle « un tsunami qui va dévaster sur son passage la totalité des structures sociales, des modèles économiques, des cultures et des rapports de force prédominants ? », s’interrogent les auteurs de cet ouvrage.
Ne pas toujours écouter les consultants en stratégie numérique
« Dans la distribution de biens culturels, nous avons connu très tôt plusieurs chocs : notre modèle commercial a d’abord été bousculé par le e-commerce, puis nos produits eux-mêmes ont été touchés par la dématérialisation. Enfin, la relation entre le client et le vendeur a changé, avec des clients qui arrivent dans le magasin en étant déjà bien informés.
