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Pas de transformation digitale sans résilience

L’actualité nous rappelle régulièrement que l’insécurité des systèmes d’information pardonne de moins en moins, qu’il s’agisse de HBO, qui s’est fait subtilisé plusieurs milliers de documents internes, de Saint-Gobain, qui a perdu 250 millions d’euros après l’attaque du ransomware Petya ou, plus récemment d’Equifax, dont les données concernant 145 millions d’américains ont été compromises.

Reste à mettre en pratique les théories et les méthodologies de sécurité. Et, plus généralement, d’organiser la résilience des organisations. C’est l’objet de l’ouvrage d’Erica Seville, qui pilote un programme de recherche sur les organisations résilientes. L’objectif est d’être « prêt pour le futur ». Selon elle, la résilience n’est pas seulement une question de management des risques. C’est, plus globalement, la capacité d’une organisation à disposer de l’agilité nécessaire pour s’adapter à des événements imprévus. Qu’il faut être capable de mesurer en amont. Pour cela, l’auteur, qui considère la résilience comme un véritable actif de l’entreprise, propose treize indicateurs clés (voir encadré). Erica Seville propose également soixante-six actions pratiques pour améliorer la résilience d’une organisation.

Le digital, générateur de risques

Cette question de la résilience des organisations se pose évidemment pour la problématique de transformation digitale. Car elle est génératrice de risques, dans les quatre domaines classiques de la protection des données : la disponibilité, l’intégrité, la confidentialité et la traçabilité. « Tous les types d’organisations peuvent être touchées par des dysfonctionnements », souligne l’auteure, pour qui la résilience n’est pas directement liée à la quantité de ressources que l’on y consacre, mais plutôt à la manière d’y accéder et de les utiliser. C’est d’ailleurs l’une des difficultés des grandes entreprises qui, si elles ont les moyens d’assurer leur résilience, n’en sont pas moins fragiles faute d’agilité et de réactivité, avec des structures hiérarchiques peu flexibles.

Pour Erica Seville, il faut donc être constamment « en alerte pour être prêt à changer. » D’autant que la résilience, comme les cinq fruits et légumes, est bonne pour la performance économique. L’auteure a ainsi calculé que les entreprises les plus résilientes ont de meilleurs cash flow et taux de rentabilité que celles qui sont en dessous de la moyenne.

Résilience et performance : l’œuf et la poule ?

Cela dit, l’auteure ne répond pas franchement à la question de savoir si c’est parce qu’une entreprise est résiliente qu’elle a de meilleures performances ou si c’est l’inverse. Erica Seville estime néanmoins que les ingrédients de la résilience (le leadership, la culture d’entreprise, l’agilité…) procurent de réels avantages qui font qu’une entreprise améliore ses performances économiques et commerciales.

Comment faire pour améliorer son niveau de résilience ? Erica Seville suggère et détaille plusieurs pistes, en particulier faire en sorte que le sujet soit abordé dans l’organisation, au plus haut niveau, réaliser un benchmarking des pratiques, améliorer les capacités de gestion de crise, tester les capacités de réaction, consolider l’engagement des salariés sur cette question, nouer les bons partenariats, devenir une organisation apprenante et, surtout, « se préparer à affronter l’inattendu », ce qui est probablement le plus difficile lorsque la culture de l’entreprise n’a pas suffisamment assimilé les possibilités de ruptures et leurs conséquences.

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Resilient organizations, how to survive, thrive and create opportunities through crisis and change, par Erica Seville, Editions Kogan Page, 2017, 184 pages.

Résilience : treize indicateurs clés

  • Le leadership : pour affronter les situations de crise.
  • L’engagement des collaborateurs : pour traiter un problème jusqu’à sa résolution.
  • La qualité des partenariats avec des tiers : pour travailler plus efficacement en période de crise.
  • La capacité à détecter les signaux faibles : pour anticiper les situations de crise.
  • L’innovation et la créativité : pour capitaliser sur les connaissances.
  • La proactivité : pour répondre rapidement à l’inattendu.
  • L’unité stratégique : pour définir les priorités pendant et après une crise.
  • La rapidité de décision : pour agir au plus vite.
  • La capacité à casser les silos : pour travailler avec d’autres organisations.
  • Les ressources internes : pour absorber des changements inattendus.
  • Le partage des connaissances : pour pouvoir remplacer les personnes-clés.
  • La planification : pour gérer la dépendance à l’égard de tiers.
  • Les plans d’urgence régulièrement testés : pour limiter les conséquences d’une crise.

Source : Resilient organizations.

La rédaction

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